员工数是对手1%,人均产值却是对手3倍,这家公司做对了什么?

2017-01-12 潘鑫磊 中欧商业评论 中欧商业评论


编者按

2005年,涌入分类信息行业的玩家近3000家,今天所剩无几,百姓网依然留在了牌桌上。与行业老大58同城相比,一家规模为王,一家效率为王,迥异的风格背后,是两种截然不同的发展模式。

文 / 潘鑫磊 本刊资深编辑

 

规模、流量、市值、版图、生态圈……这些词似乎是今天人们评价一家互联网公司优秀与否的标准,就好像衡量一国实力往往更关注GDP。虽然企业必须达到一定规模才能生存,但生存的全部意义并非仅限于此。


百姓网就是这样一个特例:创业近12载,员工人数刚刚突破200人,但这200人去年实现了3亿元左右的收入(按已公布的2016年上半年财报测算),人均创收150万元。同行业最大的竞争对手58同城的员工人数已经超过2万人,人均产值不到百姓网的三分之一。


同样成立于2005年、同样从分类信息网站起家,58同城与百姓网一家规模为王,一家效率为王,迥异的风格背后,是两种截然不同的发展模式,而模式差异的背后,则是创始人的基因差异。姚劲波领军的58同城高举高打,偏好“重”,核心业务多以收购为主;百姓网则显得更隐忍克制。58同城今天牢牢占据着行业领头羊的位置,但百姓网同样也是赢家——2005年,涌入分类信息行业的玩家近3000家,今天所剩无几,百姓网依然留在了牌桌上。


为什么会是百姓网?先从一家外国网站说起。


craigslist信徒


craigslist是分类信息网站的鼻祖,1995年成立于旧金山湾区,创始人克雷格․纽马克(Craig Newmark)却是个非典型创业者——抵制风投、厌恶商业化、从不寻求上市、员工至今30多人。今天,craigslist在全球70多个国家的700多个城市拥有分站,是美国网民在无线端访问最多的网站之一。即便只是对在美国17个城市发布的招聘广告和仅限纽约的租房广告收取少量费用,一年收入也有3亿美元。


craigslist作为公益组织的那一面极少被人关心,其巨大的盈利潜力却助推了2005年国内的一波分类信息潮,百姓网创始人兼CEO王建硕就是当时的追随者之一。craigslist的“情怀”让王建硕印象深刻——技术驱动、组织扁平化、精英小团队……王建硕的背景也与之十分吻合:高考状元、深受硅谷文化熏陶、技术能力一流(本科毕业求职微软时,从1000名面试者中晋级)。


直至2010年,百姓网的正式员工不过20人,清一色的技术精英,工程师都是全栈工程师(同时具备前端和后台能力),曾有技术人员最多换过八个岗位,包括HR都干过,连实习生也由王建硕亲自面试,为的就是要确保这个小圈子都是聪明人。所有的聪明人又都只专注一件事:把网站做得漂亮——代码要漂亮、页面要漂亮、交互要漂亮、用户体验自然也就漂亮。赚不赚钱,在当时并不排在优先级。况且,2008年百姓网公司化运营,第二年就实现了盈利。


某种程度上看,百姓网当时的创业状态很“滋润”:网站访问人数和发帖量持续高增长、账上躺着足以让创始人安心入睡的现金、员工相处的时间比家人还多、盈利似乎也不是问题。王建硕和他的精英小团队按着自己的节奏,不紧不慢地走着。即便是在分类信息局势最混乱的2012年,赶上58同城和赶集网的广告大战,王建硕的态度也十分明确——不参战!


骨子里信奉技术的王建硕天然反感通过烧钱来树立品牌。他认为分类信息相比电商和团购,是个天然发展缓慢的行业,因为它更低频、受众需要被教育的时间也更长,所以在他看来一切急功近利的做法都不可取。


比如,他不认同过早地引入商业化,认为这会影响用户体验。58同城很早就瞄准了B2C,通过会员费的形式服务平台上的中小商户,提升它们的营销能力,进而触达C端用户。而王建硕认为,百姓网不建销售、不打广告、专注C2C的技术及成本领先策略才是分类信息的未来,因此,当时的盈利模式以信息发布和推广服务为主,比如置顶帖这种以位置购买为主的形式,付费者多是个人。


 
百姓网创始人 王建硕


走出craigslist模式


直到2015年,一切都变了。


2015年4月,58同城和赶集网完成了合并,占据超过80%的市场份额,百姓网被远远甩在身后;而国内的资本市场,创业板指数自年初以来接近翻倍,但凡带点互联网元素的股票更是成倍上涨。


王建硕的一个直觉判断是:这是拆VIE架构、回国上市的最好时机。5月20日,百姓网决定拆VIE,从决定到走完所有流程只用了20多天。架构理顺后,上市被提上日程。国内资本市场鲜有有盈利能力的互联网公司,百姓网作为稀缺标的很容易获得有利估值,更重要的是,这样可以更好地面对58赶集的竞争。


王建硕所言的“最大的转折点”,就在这样的内外变局之下到来了。成为一家上市公司后,需要定期发布业绩,股东和资本市场有盈利预期,对持续扩大规模也有更高的要求。所以,百姓网转身了,商业化进程显著加速——开始搭建全国的代理商体系、推出针对商户的VIP付费产品、除了夯实C2C分类信息平台,开始在二手车、招聘等垂直领域布局,王建硕称之为“一横一纵”。至此,成立10年之后,百姓网最后一个走出了craigslist模式。


2016年3月,百姓网挂牌新三板,上半年收入就超过了2015全年,营收和净利润均以超过100%的速度增长。从坚守分类信息到转型“一横一纵”,王建硕的心态很灵活:“如果你看到一个公司五年前的报道到现在依然适用,那一定出大问题了。”


作为亲历分类信息这场“绞肉战”的百姓网来说,如果不是把握住了中间几个关键节点,结局很可能不同。


  • 首先,当初不参与“烧钱大战”是明智的。赶集网作为当时的行业第二有机会通过此役反超,但如果其他小玩家贸然跟进,必死。百姓网看似丢掉了市场份额,却保存了实力,获得了继续留在牌桌上的资格。


  • 其次,拆VIE的时机抓得相当准,而且行动干脆利落。当时正是资本市场热钱最活跃的时候,这轮融资百度也进来了。要知道,58同城背后站的是腾讯,BAT中的另一位大玩家入局百姓网,影响不言而喻。


  • 但最最重要的还是人。整个转型过程,除王建硕之外,还有一个核心人物,她让百姓网在2015年的关键点具备了转型的能力。


为了理想,破除理想主义


罗颖在2012年初加入百姓网,目前负责市场、销售、运营等一切非技术类业务,当时团队不过50人,所有人都认识所有人,大家不分昼夜地泡在一起,简单、纯粹,十足的创业公司氛围。“很有理想”是罗颖选择加入百姓网的原因,但她进来的第一件事是要破除理想主义。


不做预算、部门条线不清晰、只有一个工程师在写营收代码……这是百姓网当时的“理想主义”状态。一些很出色的技术人员甚至认为商业化和用户体验是对立的,他们认为赚钱很俗。罗颖不是技术出身,信奉直觉先于数据,在线下跑了一圈之后,发现分类信息背后的真实世界并不能直接和代码画等号,两者之间甚至存在着巨大偏差。


当时正值58同城和赶集网大打广告战,罗颖拉着王建硕,以及技术和产品的负责人,一行四人租车从上海出发,来到那些中小商户的所在地。罗颖让大家站在街上对路人随机拦截访问,看看这些脱离网络之后的真实用户对几家分类信息网站的认知到底如何,结果“冲击非常大”。团队意识到技术驱动也有其盲区,开始对“市场”有了切身的体会,这就是罗颖要破的“理想主义”。


但有破就有立。百姓网要立的,究竟是什么呢?


“我不认为百姓网是为分类而生的。一个公司一定要找到自己的内核,什么东西最能够让它兴奋,无论外界怎么变,无论你的战略怎么变,内核是不变的。这有点像人的性格基因,或者说价值观,只有当它被萃取出来以后,我们才能够更清楚地知道自己是谁。”罗颖和王建硕一起,带领团队回顾了百姓网自2005年成立以来的整个过程,发现特点很明显:


为什么最早选择做分类信息?因为这个方式足够简单高效,一边是供应,一边是需求,互联网作为平台将两者连接,构成一个集市(marketplace);为什么早期不太愿意建销售?因为大家喜欢做杠杆率高的事,遇到问题习惯抽象一层,去发明一个工具代替“体力”;为什么不偏好重模式?因为术业有专攻,认定自己是online的基因,那就专心做好online,offline交给真正懂的人……


于是,“效率”这个词被萃取出来。效率,潜移默化地影响了百姓网的风格和喜好。“这种个性未必是百分之百好的,它能够让一个公司在某些方面非常擅长,也会让一个公司在某些方面极其不擅长。但任何公司都应该有自己的特质,你必须得知道你自己是谁,要不然就会越走越迷茫。”罗颖说。


知道了“我是谁”,百姓网变得不再拧巴。“自由”是百姓网企业文化里很重要的一个词,去年开始,“责任”这个词被加了进来。“赚钱”不再牵扯情绪和价值观,初创公司和上市公司当然有着不同的要求。今天,营收部门已经成为百姓网最大的部门,而且“大营收”的概念很快就会消失,它会落到每个事业部都要时刻关注的“小营收”,这就是“责任”的要义之一。


文化铺底,双元驱动


问题也随即浮出——组织不可避免地变大了。百姓网的员工人数在2015年突破了150人,这已经是一个让罗颖高度关注的数字,不再是所有人都认识所有人了。这时,百姓网赖以生存的效率文化会不会被稀释?


罗颖的第一反应是“必须要上管理”。这是所有小步快跑的创业公司向初具规模的组织结构过渡时,绕不过去的难题。创业公司天然地灵活和敏捷,快速地决策、快速地试错、快速地反馈;但以管理和控制为核心的流程与制度能为一个不断变大的组织提供必要的可靠性和稳定性,但这些工具又极易催生层级,而层级又天然地反变革和反敏捷,怎么办?


双元驱动——这是罗颖和管理团队找到的答案。所谓“双元”,就是既要有层级又有网络,“驱动”是指两者的融合与平衡。150人以上的百姓网既要沿袭创业公司灵活的网络化特点,也要有清晰的部门、职级和组织架构划分,看上去是会相互打架的两样东西,但百姓网实际操作起来却有一番特色:


  • 比如今年重中之重的全国代理商搭建,罗颖是总指挥,总监、经理和技术人员都会作为项目成员参与,用人不按层级和部门走,有需要就迅速组织;


  • 发邮件不用请示该抄送谁,“回复全部”是百姓网员工习惯已久的工作方式,最习惯的是重要事情直接靠吼,所以百姓网每隔一段时间就会全员换座位,因为面对面沟通的效率最高;


  • 组织架构按照业务随时调整,该并的并、该拆的拆、该重组的重组。比如市场部和公关部已经合并成了品牌部,马上还要和渠道市场部合并,因为这个部门将来不单单是为公司品牌服务,还要为不同的地方市场服务。类似的组织架构调整,百姓网一个季度就能做一次;


  • 即便是新员工入职培训这种本该属于人力部门操心的事,百姓网也会调动公司所有部门负责人(包括高管)为新员工组织一个为期一周的“新兵训练营”——每天一位部门老大来给新兵们上课,不管新兵来自哪个部门,都得懂点代码、数据分析和质量审核(什么样的帖子不能发)。每天都有考试,最后还有答辩,全公司所有人都可以去围观……


“除非经过设计,否则沟通不会发生。”罗颖把自己定位成一个环境设计者,这是连接层级和网络的核心,而隐藏在“双元驱动”背后的则是文化,它与创始人和核心团队的特质密切相关,这就是为什么很多企业用不好看似简单的管理工具,说到底是文化不匹配。


百姓网的员工形容王建硕是“天派”风格,原本给他安排的办公室现在成了讨论室,因为王建硕进公司会和任意一个部门坐在一起,找他不容易。有一次他带着技术负责人去硅谷出差,同事租好车开启导航准备出发时,王建硕建议关掉导航自由驾驶,“开到把自己弄丢”在王建硕看来是一种乐趣。罗颖的风格则与之形成鲜明互补——感性、重直觉但极其务实。


不下牌桌,就有机会


在58赶集合并之后,很多人为百姓网担忧,似乎这个行业只容得下第一名。王建硕却认为,分类信息在中国是个巨大的、刚被开垦的富矿,哪怕一个三四线城市都是上亿元市场,因为这些中小商户们的互联网化才刚刚开始。二手交易则是一个更大的市场,未来量级很可能是万亿。


百姓网与对手形成了鲜明的差异化——


58同城在房产、招聘、二手车等多个垂直领域重金布局,百姓网则只选择招聘作为“一纵”;


58同城推出闲置交易App开发二手市场,百姓网瞄准二手市场的方式则不是交易,而是闲置物品免费赠送平台;


58同城的主战场在一线城市,百姓网全站流量则超过一半来自三四线城市,App在这些区域的安装量甚至超过对手。


而所有差异化背后的推手都是效率先行。以投资为例,58同城早在2013年就赴美上市,口袋里从不差钱,所以能够接连并购中华英才网和安居客深度布局招聘和房产业务。资金不占优势的百姓网既然也决定切垂直领域,切哪块和怎么切就是关键。为什么只选招聘?王建硕发现百姓网全站40%左右的用户都会去浏览招聘板块(“蓝领”招聘为主),而招聘本身又极具扩展性,因为它横跨所有市场,中国“蓝领”的从业人员在3亿人左右,光招聘这一“纵”已经足够深。


至于如何撬动它,王建硕始终相信分工才能创造价值。百姓网的优势在线上,那就找在人力资源服务细分市场的线下伙伴一起,以战略投资而非全盘收购的方式,百姓网提供流量和技术工具,传统服务商继续贡献专业的线下能力,王建硕称之为“O+O”,加号意味着合作而非任由一方主导。2016年8月,百姓网以1000万元投资秒聘(上海一家人力资源服务外包商),持股70%,在线上以“百姓秒聘”的产品形态切入招聘市场。顺着同样的逻辑,百姓网在2016年也投资了切雷(主营线下的高端酒店宴会),持股30%,以“百姓喜事”切入婚宴这一垂直领域。


王建硕认为,百姓网的投资逻辑就是要找到一个又一个的“秒聘”和“切雷”,它们完全有能力成为各自行业里的携程,具备过硬的线下能力,只是没有网站,而百姓网可以为它们提供线上入口。持股比例的高低,体现的是百姓网现阶段进入某个垂直领域的迫切程度,但核心都是用相对少的资金、以能力互补的合作模式,迅速去撬动一个个尚未互联网化的传统领域。


百姓网要证明的是,“轻模式”也能跑得又快又稳。相比看得见的对手,王建硕似乎更担心那些看不见的颠覆者,而且认为这几年一定会出现。


罗颖最近带着中高层学习的一个标准案例,是关于变革管理的经典著作《冰山在融化》,书的主角是企鹅。书名如主旨一样形象,主基调是要有忧患意识。虽然从几千家分类信息网站里活下来已经可以视为一种成功,但百姓网今天作为一家上市公司,要更有危机感,要随时准备寻找下一块冰山,不过寻找的姿态要很“百姓网”。


“只要不下牌桌,你就有机会。我跟建硕都不是太急的人,都不是‘我明天就要成功’的那种人。快的背后其实就是慢,因为太快一定会有代价,它迟早会让你再慢下来。”罗颖说。


本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年1月刊,转载请联系后台


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